Hur man når en överenskommelse med även den mest svårhanterliga motståndaren: Henry Kissingers tekniker

2024 Författare: Malcolm Clapton | [email protected]. Senast ändrad: 2024-01-13 03:02

Ett utdrag ur boken om hur du uppnår gynnsamma villkor för dig själv och sluter en affär.

Henry Kissinger är en Nobels fredspristagare och en av 1900-talets mest inflytelserika politiker. Som diplomat och expert på internationella förbindelser deltog han aktivt i förhandlingar med Sovjetunionen under det kalla kriget, skapade förbindelser mellan USA och Kina och spelade en viktig roll för att avsluta Vietnamkriget.

I boken”Konsten att förhandla enligt Kissinger. Lessons in High-Level Deal Making, publicerad i oktober av Azbuka-Atticus Publishing Group, som utforskar teknikerna och taktiken som används av Kissinger. Utifrån dessa ger de praktiska råd om hur du lyckas i förhandlingar, lär dig hur du väljer rätt tidpunkt att göra eftergifter och ger råd om hur du kan behålla ett gott rykte.

Relation och förståelse

Kissinger uppfattas oftast som en geopolitisk stormästare som flyttade pjäser på världsschackbrädet i jakten på amerikanska intressen som han föreställde sig dem; därför kan det vara förvånande att se den vikt han fäste vid att bygga personliga relationer och goodwill i förhandlingar. Naturligtvis satte Kissinger nationella intressen framför personliga eller regionala. Nationella intressen var dock långt ifrån allt.

Kissinger noterade: "Mycket ofta finns det en sorts gråzon där det nationella intresset inte är självklart eller kontroversiellt." I sådana situationer kommer det uppenbara värdet av direkt personlig interaktion med partners fram för Kissinger. Direktkontakt är ofta nyckeln till allt, "[eftersom] du kan prata direkt om vad du verkligen tänker på, om det som inte kan överföras över tråden."

Att bygga förtroende kan (och gör) löna sig.

Kissinger betonar att det är viktigt att utveckla och stärka relationerna innan behovet av konkreta förhandlingar uppstår. I själva verket, medan någon fokuserade på relationer med individer, lyckades Kissinger skapa ett stort och mångsidigt nätverk som var mycket bredare än officiella kanaler och förde samman journalister, press, tv, kulturpersonligheter och akademiska teoretiker.

Kissinger håller med tidigare utrikesminister George Schultz, som betonade vikten av att "sköta en diplomatisk trädgård" för att relationer ska blomstra, "Det är mycket viktigt att etablera en relation innan du ens behöver något, eftersom en viss grad av respekt är viktig i en förhandling när det gäller dem eller när en kris inträffar. När utrikesministern åker någonstans … ibland är det bästa resultatet att man inte uppnår resultat, utan ömsesidig förståelse för framtiden, nästa gång man kommer till det här landet." Ständiga personliga kontakter mellan chefer hjälper till att komma överens om mål och "hålla samarbetsmaskinen i fungerande skick."

Sådan kommunikation är ibland mer effektiv om den sker i en informell miljö, långt från allmänhetens ögon. Det låter dig utforska hela spektrumet av möjligheter och inte ge eventuella politiska och byråkratiska motståndare tid att mobilisera och blockera initiativ. Fördelarna med stabil personlig kontakt underskattas ibland, men det kan ha en positiv effekt på relationerna mellan statschefer. Förtroendefulla relationer tillåter partners att öppna sig för varandra, dela användbar information eller observationer. Och ett helt nätverk av sådana relationer blir ännu mer värdefullt i komplexa förhandlingar.

Skapa relation med motståndare

När man bygger relationer med presidenten eller en förhandlingspartner kan Kissinger vara väldigt charmig. Utbrott av hans vrede blev legend, men hans personliga stil (välinformerad, kvick, glad att dela information och glad att berätta roliga historier, ibland smickrande sina partners, mer och mer känd) var ett stort plus i förhandlingar.

När han arbetade på biografin om Kissinger och beskrev hans inneboende charm, intervjuade Walter Isaacson några av journalisterna som träffade politikern. En av dem anmärkte:

"[Kissinger] berättar vad han tror att du vill höra och ber sedan om din åsikt, vilket är väldigt smickrande."

Isaacson utvidgar denna tanke:”En annan taktik var intimitet. Som lite oförsiktigt, med fullständigt förtroende (för övrigt var varken det ena eller det andra uppfunnit), delade Kissinger konfidentiell information och insiderinformation. "Det känns alltid som att han sa till dig 10 procent mer än han borde," sa Barbara Walters. I företaget eller i sådana kommentarer, om vilka han i förväg visste att de inte skulle offentliggöras, kunde han vara förvånansvärt uppriktig, särskilt när det gällde människor."

Vi vet redan från Winston Lord och Anatoly Dobrynin om effektiviteten av Kissingers sinne för humor, med vars hjälp han kunde förbättra förhandlingsatmosfären och ibland desarmera den. Kissinger hade tillräckligt med humoristiska trick och mottrick i sin arsenal. Under toppmötet i Moskva 1972 gick amerikanernas kopiator sönder. "Med tanke på att KGB har ett orwellskt rykte om att vara allestädes närvarande," sa Kissinger, "under ett möte i Kremls eleganta Catherine Hall frågade jag Gromyko om han skulle göra några kopior åt oss om vi höll våra dokument mot ljuskronan.. Gromyko, utan att slå ett öga, svarade att kamerorna hade installerats här under tsarerna; människor kan fotograferas med dem, men dokument - tyvärr”.

Empatisk identifikation med förhandlingsmotståndare

Vi har mer än en gång sett hur konsekvent och djupgående Kissinger försökte förstå sina motståndares psykologi och politiska kontext. Och detta var inte bara en lugn iakttagelse utifrån. Winston Lord, en deltagare i många förhandlingar med Kissinger, lämnade denna kommentar:”Kissingers samtalspartner hade en känsla av att han förstod deras synvinkel, även om de ideologiskt stod på motsatta poler. Liberal eller konservativ - alla kände att Kissinger åtminstone förstod honom och kanske till och med sympatiserade med honom."

Frank Shakespeare, chefen för US News Agency under Nixons presidentperiod, uttryckte det mer rakt av: "Kissinger kan träffa sex olika människor, jävligt smarta, utbildade, kunniga, erfarna, väldigt olika åsikter, och övertyga alla sex om att den verklige Henry Kissinger är den som talar till var och en av dem nu." Pejorativt kallades Kissinger en "kameleon" som väljer sina "ord, handlingar, skämt och stil för att tillfredsställa vilken samtalspartner som helst. När han talade om situationen som de hade att göra med, pekade han ut ena sidan för en sida och en annan för den andra."

För alla förhandlingar är det naturligtvis ganska vanligt, och ofta användbart, att lyfta fram olika aspekter av situationen för olika partners med olika intressen och åsikter.

Empati, en djup förståelse för den andra sidans åsikter kan förbättra kommunikation, relationer och framsteg i förhandlingarna.

Empati är ett knepigt begrepp. Genom att använda det talar vi inte om sympati eller känslomässig koppling till en annan person. Nej, vi syftar på den icke-dömande demonstrationen att den empatiska förstår sin partners åsikter, även om de inte nödvändigtvis håller med dem. Om du inte överdriver det – och om du kombinerar det med envishet, som vi såg med Kissinger vid en mängd olika tillfällen, från Sydafrika till Sovjetunionen, kommer du att kunna skaffa dig en värdefull förhandlingsförmåga. På så sätt kan parterna känna att de blir hörda, få en känsla av samhörighet som kan föra processen framåt.

Genuin empati eller undvikande?

Ändå var sådan volatilitet riskabel. Kissingers medarbetare kan ha misstänkt att han var tvåsidig, särskilt om de märkte uppenbara inkonsekvenser. Shimon Peres, som två gånger var Israels premiärminister, anmärkte i ett privat samtal med Yitzhak Rabin: "Med all respekt för Kissinger måste jag säga att av alla människor jag känner är han den mest undvikande."

Det är lätt att tappa förtroendet genom att göra falska eller motstridiga uttalanden till olika människor. Enligt Winston Lord försökte Kissinger minska denna risk. Herren noterade:

"Kissinger var väldigt duktig på att prata med olika publik, spela på olika nyanser … [Men], när han jämförde texterna i intervjuer och tal kunde han inte fångas i motsägelser med sig själv."

I sin bok citerade Walter Isaacson Shimon Peres: "Om du inte lyssnade så mycket, kunde du ha blivit lurad av vad han sa … Men om du lyssnade noga, så ljög han inte." Isaacson hävdade att Kissinger "försökte mycket hårt för att undvika öppen ambivalens och dubbelspel" och citerade den tidigare utrikesministern: "Jag kan ha behållit många hemligheter … men det betyder inte att jag ljög."

Många av Kissingers partners talar positivt om hans förhandlingssätt. Storbritanniens premiärminister James Callaghan höll inte med Kissinger på många sätt, men till och med han hävdade: "Hans flexibilitet och snabbhet i sinnet i vissa kretsar gav honom ett rykte om att vara ouppriktig, men jag förklarar officiellt: i våra gemensamma angelägenheter har han aldrig bedragit mig."

Anatoly Dobrynin medgav: "[Kissinger] tänkte på ett affärsmässigt sätt och gillade inte att tillgripa tvetydighet eller undvika några specifika problem. När vi senare var i seriösa förhandlingar fick jag veta att han kan driva dig till vit hetta, men till hans förtjänst var han smart och mycket professionell."

Medan han försökte förstå dem som han förhandlade med, tenderade Kissinger att etablera ett starkt band och en relation med dem.

Charm, smicker, humor användes, men viktigast av allt, han försökte identifiera sig med den andra sidan, för att visa att han förstår hennes intressen och känner empati för hennes synvinkel.

Denna form av empati kan vara en ovärderlig tillgång, men den kan också ge blandade resultat, beroende på vad den eftersträvar och hur den uppfattas. Det är precis så när uppfattningen slår verkligheten. Även om envisa fakta bokstavligen skriker att det inte finns någon manipulation eller bedrägeri, och partnern misstänker något, kan resultatet bli försiktighet och misstänksamhet snarare än tillit och goda relationer. Kissinger själv betonade:”Samma diplomater träffar varandra många gånger; men förmågan att förhandla kommer att undergrävas om de får rykte om sig att vara undvikande eller dubbelhandlare."

Förslag, eftergifter och "konstruktiv vaghet"

Kissinger betonar att det är viktigt att förstå dynamiken i processen för att inte ta fel i valet av taktik. Nästan lyriskt beskriver han hur förhandlaren först tar itu med det vaga och immateriella, och hur konturerna av situationen efter hand kommer fram:”Svåra förhandlingar börjar precis som ett konspirationsäktenskap. Partnerna förstår att formaliteterna snart tar slut och det är då de verkligen lär känna varandra. Ingendera sidan kan initialt säga vid vilken tidpunkt behovet kommer att övergå i samtycke; när en abstrakt önskan om framsteg spiller över i åtminstone en svag förståelse; vilken typ av oenighet, genom själva det faktum att övervinna den, kommer att generera en känsla av enhet, och vad kommer att leda till en återvändsgränd, varefter relationen kommer att avbrytas för alltid. Framtiden är lyckligtvis dold för oss, så partierna försöker göra det de aldrig skulle våga om de visste vad som väntar."

Kissinger hävdar starkt att innan du tar på dig försvaret av dina egna åsikter, intressen eller positioner bör du veta så mycket som möjligt om situationen.

Vi har redan visat vad man kan lära sig med noggranna förberedelser. Kissinger erinrade sig: "Nästan alltid i den första omgången av nya förhandlingar var jag engagerad i självutbildning. I det här skedet lade jag som regel inte fram några förslag, utan försökte förstå det som inte uttrycktes i ord i min partners ställning och, utifrån detta, ändra både volymen och gränserna för möjliga eftergifter."

Erbjudanden och eftergifter: hur och när görs de?

Många tror att förhandlingar bara är att pruta, nästan som på en basar: man lägger det första, största budet, medan andra accepterar (eller inte accepterar). Eftergifter görs långsamt, i hopp om att parterna så småningom kommer överens om en affär. I början av sin karriär, och sedan, när han reflekterade över sin erfarenhet, både hyllade och kritiserade Kissinger det stereotypa sättet att förhandla:”När en överenskommelse ligger mellan två utgångspunkter är det ingen mening att lägga fram moderata förslag. Med bra förhandlingsteknik är utgångspunkten alltid mycket längre än önskat. Ju mer överdrivet det ursprungliga förslaget är, desto mer sannolikt är det att det du verkligen vill uppnås genom en kompromiss.”

Med utgångspunkt i den tanken varnade han för risken att överkräva: "En taktik - väldigt, väldigt traditionell - är att genast driva på för maximala krav och gradvis dra sig tillbaka till något mer uppnåeligt. Denna taktik är mycket populär bland förhandlare, och försvarar passionerat det rykte de har i sitt land. Ja, det kan vara tufft att inleda förhandlingar med de mest extrema kraven, men då bör spänningen vara avslappnad och borta från den ursprungliga miljön. Om motståndaren faller för frestelsen att stå emot i varje skede för att förstå vad nästa förändring kommer att medföra, så förvandlas hela förhandlingsprocessen till ett motståndskraftsprov."

Istället för taktisk överdrift rekommenderar Kissinger att du tydligt förklarar dina mål för den andra sidan, bestämt av vissa intressen.

Han menar att utan detta kommer inga effektiva förhandlingar att fungera.

Kissinger föreslog allmänna regler när man ska inleda förhandlingar, hur man formulerar inledande bestämmelser, när man ska göra eftergifter:”Det optimala ögonblicket för förhandlingar är när allt verkar gå bra. Att ge efter för tryck är att klicka på det; att få rykte om sig kortlivad makt är att ge den andra sidan en utmärkt ursäkt för att dra ut på förhandlingarna. En frivillig eftergift är det bästa sättet att framkalla ömsesidighet. Och det garanterar också bevarandet av styrka bäst av allt. I mina förhandlingar har jag alltid försökt fastställa det rimligaste resultatet och uppnå det så snart som möjligt, i ett eller två drag. Denna strategi förlöjligades, kallades "förebyggande eftergift" av älskare av förhandlat "dribbling", och gjordes till och med i sista stund. Men jag tror att det är hon som bäst lugnar byråkraterna och lugnar samvetet, för det imponerar på nyanlända som en styrkedemonstration.

Naturligtvis finns det en viss risk för misslyckande här; salami taktik En förhandlingsteknik där information släpps gradvis och eftergifter görs i små bitar. - Cirka. ed. uppmuntrar dig att hålla ut, undra vad nästa eftergift kan bli, utan att lita på att kanten redan är nådd. Det är därför jag i många förhandlingar - med Vietnam och andra länder - föredrog att ta stora steg när de var minst förväntade, när trycket var minimalt, för att skapa intrycket att vi kommer att fortsätta att hålla fast vid denna ståndpunkt. Jag var nästan alltid emot en påtvingad förändring av vår förhandlingsposition."