Vill du bli ledare - tänk som en ledare

2024 Författare: Malcolm Clapton | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 04:11

Det som skiljer ledaren från de vanliga teammedlemmarna är hans sätt att tänka. Idag kommer vi att prata om ett intressant förhållningssätt till vårt arbete - "tänk som en ägare". Lär dig vad det är och varför det fungerar i en artikel av Robert Kaplan, professor vid Harvard Business School och forskare i strategisk ledning. Lifehacker publicerar hennes översättning.

Varje människa i världen har en åsikt. TV, radio och andra medier vimlar av alla slags kommentatorer som kommer med förslag och delar ut till synes auktoritativa råd till tjänstemän och ledare om hur och vad de ska göra. Under middagen, på en fest eller nära en kylare på jobbet pratar vi också om vad som ska göras eller bör göras av andra, eller så diskuterar vi misstag från våra chefer.

På jobbet kan vi uttrycka vår åsikt som en officiell synpunkt - som hela företagets åsikt. Eller så kan vi bedöma chefens agerande utan att tänka på andras problem och intressen som han måste överväga. Vi gör detta för att vi inte är tillräckligt kunniga. Eller så är de övertygade om att det inte finns något behov av att förstå alla detaljer, detta ingår inte i arbetsansvaret.

En ledare är inte någon som bara uttrycker sin åsikt i alla frågor (även om det ibland är ganska lämpligt, och i vissa situationer är det till och med nödvändigt). Ledarskap kräver mer: du måste se på saker och ting bredare, ha principer och vara säker på dina handlingar.

Jag tyckte att jag gjorde ett bra jobb

Jim är vice vd för ett konsumentvaruföretag. Han ringde mig för att diskutera ett problem han stötte på på jobbet. Jim sökte råd: han hade precis haft en obehaglig upplevelse och försökte ta reda på vad som gick fel.

Jim arbetade på lanseringen av ett stort projekt. Han var en del av ett stort multidisciplinärt team ledd av en senior vice president med ansvar för en av de viktigaste affärsenheterna i företaget. Teamet ansvarade för ny produktdesign, förpackning, marknadsföring och försäljningsstrategier. Denna produkt var avgörande för Jims företag eftersom marknadsandelen för flera andra produkter började minska snabbt och ledningen behövde snabbt hitta nya tillväxtmöjligheter. De trodde att den nya produkten skulle vara användbar för kunderna och återställa företagets position i deras ögon.

Varje projektdeltagare tilldelades en aspekt av arbetet relaterat till den nya produkten och dess lansering. Jim var ansvarig för att organisera försäljningsställena för den nya produkten. Detta är inte den viktigaste uppgiften, men med tanke på vikten av hela projektet och de andra teammedlemmarnas höga professionalism ansåg Jim att det var ett utmärkt tillfälle att bevisa sig själv.

Efter flera veckors arbete kom han med en detaljerad plan för att demonstrera och placera produkten i olika branscher: livsmedelsbutiker, apotek och andra butiker för konsumentvaror. Dessutom har han tagit fram flera ytterligare material – tester för regionala försäljningsställen, som måste utföras på plats.

Under arbetet med projektet träffades teammedlemmarna en gång i veckan för att rapportera om utfört arbete. Senior vice presidenten ville att alla i teamet skulle vara medvetna om andras planer och alla aspekter av lanseringen. Han uttryckte förhoppningen att alla teammedlemmar kommer att ställa frågor till varandra och lära sig om varandras uppgifter, och därför kommer att kunna utveckla den mest effektiva strategin.

Till en början var Jim mycket nöjd med sitt arbete med projektet. "Jag tyckte att jag gjorde ett bra jobb", sa han till mig. Jim tyckte att det gick jättebra, så vad som hände sedan gjorde honom förvirrad.

Vid ett möte under projektets slutfas ombads Jim att ge slutliga rekommendationer. Till hans förvåning riktade flera kollegor skarp kritik mot hans förslag. De ansåg att det var oförenligt med produktens natur, prissättning och sannolikt konsumenternas köpbeteende. Specifikt ansåg teammedlemmarna att positioneringen av försäljningsställen var mer i linje med impulsköp, samtidigt som de var övertygade om att denna produkt borde positioneras och ses som ett förplanerat köp ur köparens synvinkel.

Jim blev chockad. Efter mötet tog teamledaren honom åt sidan och frågade hur mycket han egentligen visste om produktlanseringen. "Jag var med på varje möte", svarade Jim, "och lyssnade noga." Om detta är sant, frågade chefen, hur kunde då Jims vision vara så olik andra teammedlemmars förväntningar? Jim invände att han kände att han tog det han hörde på mötena rätt och att han också använde sin erfarenhet från framgångsrika lanseringar av andra produkter.

Chefen fortsatte med att ställa en rad specifika frågor till Jim: "Vem tycker du ska köpa den här produkten? Hur mycket ska det kosta? Hur ska det förpackas?" Jim medgav att han inte tänkte på dessa frågor, eftersom de inte var en del av hans uppdrag. Han uppgav att de andra medlemmarna i teamet borde ha varit oroliga för det.

Chefen var inte nöjd med Jims svar.

Innan mötet avslutades rådde han honom att fundera över hur han skulle kunna svara på dessa frågor om han var en gruppledare och inte bara en medlem med ett begränsat ansvar.

Jim tyckte att detta var en udda rekommendation. Han ringde mig för att höra min reaktion på det som hände och fråga om råd om hur han skulle reagera på problem med projektledaren. Min reaktion var enkel: "Jim, din chef gav bra råd. Och jag håller helt med honom. Föreställ dig att det är du som är ansvarig för den här situationen. Försök att tänka som om du var chef eller till och med ägare till företaget. Föreställ dig att ditt liv beror på varje aspekt av en riktig produktlansering. Vad skulle du göra? Du är en begåvad kille. Tänk som en ledare och använd dina talanger för att svara på dessa frågor."

Jim erkände att han aldrig tänkt på detta tillvägagångssätt, delvis för att ingen av hans chefer någonsin rekommenderade att han skulle agera på det sättet.

"Är du säker på att det här är mitt jobb? Måste jag verkligen göra det här?" "Ja", svarade jag, "om du vill bli ledare måste du det."

Jim bestämde sig för att börja på fullt allvar. Han intervjuade andra teammedlemmar, använde alla sina färdigheter och talanger för att förstå varje aspekt av produktpositionering. Han gjorde till och med flera egna undersökningar i enskilda butiker, tittade på hur konkurrenternas produkter är positionerade. Med det utförda arbetet började han inse att hans första rekommendationer i bästa fall var ytliga. Och i värsta fall skilde de sig slående från hur man placerade produkten korrekt.

Jim gjorde en obehaglig upptäckt: förra gången han gjorde sitt jobb uselt. Hans idéer passade inte in i projektet. Som ett resultat gjorde han ett andra klassens jobb och var också missnöjd med sina kollegor. Jim bestämde sig för att ta mod till sig och be ledaren och teammedlemmarna om ursäkt.

Projektdeltagarna accepterade hans ursäkt. De var imponerade över att Jim hade modet att erkänna att han hade fel, gå tillbaka, göra allt arbete igen och tänka om sina rekommendationer. Han förklarade de nya positioneringsförslagen, som snabbt godkändes av hela teamet. Jim kände sig uppskattad nu.

Han insåg att hans erfarenhet gav honom värdefull kunskap. Denna medvetenhet stärktes när senior vicepresidenten sa till honom: "Från och med nu, Jim, hoppas jag att du kommer att agera som ledare. Du har stor potential, men bara om du tänker som en ägare. Vidga dina horisonter, begränsa dem inte."

Jim lovade sig själv att han i framtiden inte skulle tänka som en högspecialiserad anställd, istället skulle han närma sig jobbet som om han vore ägaren till företaget. Detta nya sätt att tänka hjälpte honom att lära sig att tänka klarare och arbeta många gånger mer effektivt.

Vidgar horisonter

Låter enkelt: tänk som en ägare. Men i verkligheten är det svårt. Du måste sätta dig själv i stället för den person som fattar beslut. Och du kan förstå att denna plats inte är lämplig för dig. För mycket press, för många faktorer att ta hänsyn till, för många intresserade. Komplexitet, ständig förändring, otaliga åsikter gör det lättare att tänka: "Fy fan, det här är inte mitt jobb!"

Ja, det här är ditt jobb om du vill bli ledare. Att tänka som ägaren innebär att leta efter bekräftelse på riktigheten av dina handlingar. Du måste sträva efter högsta självförtroende, inte tvivla på vad som behöver göras.

Faktum är att för det mesta kanske en ledare inte är övertygad om hur man gör rätt. Men han fortsätter att samla in information, plågas i obeslutsamhet och analyserar tills han når önskad nivå av självförtroende.

Å andra sidan behöver en ledare ibland vara uppmärksam om förtroendet för något kommer för snabbt, eller om han håller så hårt fast vid den ursprungliga idén att han inte tar hänsyn till alla andra. Var och en av oss har blinda fläckar - saker som vi inte förstår. Därför tar det tid att samla information, överväga alternativa alternativ, plåga och slutligen se till att en balanserad lösning hittas.

Faktum är att själva processen att hitta förtroende kan vara mycket svår. Omständigheterna förändras hela tiden, konkurrenterna är på alerten, nya produkter dyker upp på marknaden och så vidare. Dessutom ser olika människor på samma situation ur olika synvinklar, och alla tror att han vet hur man gör rätt. För att svara på alla dessa faktorer måste en ledare analysera, konsultera, söka information, diskutera alternativ och tänka mycket.

Medan du går igenom den här processen behöver du inte veta säkert vad du ska göra härnäst. Men som ledare måste du ständigt sträva efter att bygga upp förtroende i de viktigaste frågorna. Hur man gör det? Du och ditt team bör fokusera alla era ansträngningar på konkreta, överenskomna steg som hjälper er att komma fram till ett intelligent beslut.

Med erfarenhet kommer du att lära dig att bättre förstå dig själv och känna när det fullständiga självförtroendet har kommit. Ledare letar inte efter ursäkter. Istället tänker de som ägare och uppmuntrar laget att tänka likadant.