Hur man motiverar anställda med Vrooms förväntningsteori

2024 Författare: Malcolm Clapton | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 04:11

Det är värt att veta för varje chef.

Vad är kärnan i teorin

Förväntningsteorin, utvecklad av den kanadensiska psykologen Victor Vroom, tyder på att att ha behov enbart inte är en viktig drivkraft. Till skillnad från sina kollegor – Maslow med sin behovspyramid enligt Maslows behov och Herzberg med tvåfaktorsteorin om motivation – fokuserade Vroom på resultat, inte behov.

3 viktiga komponenter i teorin

1. Förväntning om att de ansträngningar som görs kommer att ge resultat

Medarbetaren är redo att arbeta hårdare, lägga mer tid och energi om detta leder till ett bättre resultat. En viktig förutsättning: resultatet måste vara uppnåeligt.

För att denna relation ska fungera måste ett antal villkor vara uppfyllda:

• Den anställde förses med nödvändiga resurser (tid, råvaror, förbrukningsmaterial, information som krävs för att utföra uppgiften).
• Den anställde har kompetensen att utföra jobbet (kvalifikationer, erfarenhet).
• Den anställde får det stöd som behövs (en tydlig uppgift om uppgiften, lägliga kommentarer från chefen, feedback).

Den anställde ska vara säker på att varje specifik åtgärd leder honom till ett specifikt resultat, se sambandet mellan nedlagd ansträngning och konsekvenserna av hans ansträngningar.

Till exempel, genom att organisera 10 fler kundmöten per månad, förväntar sig en anställd att sluta fler affärer och få mer vinst för företaget.

Om arbetsförhållandena lämnar mycket att önska, och den anställde inte förstår varför han utför vissa uppgifter, är det osannolikt att han kommer att sträva med all sin kraft för att uppnå ett mytiskt resultat.

2. Förväntning om att resultatet medför en belöning

Efter att ha gjort ett bra jobb och uppnått önskat resultat förväntar sig medarbetaren belöning. Han höll fler möten den senaste månaden, stängde fler affärer och genererade ytterligare vinster för företaget. Den anställde fick en bonus på 10 % mer.

Förväntningen på belöning för resultatet samverkar med föregående stycke. Om en anställd vet hur man uppnår ett uppsatt mål, men inte förväntar sig någon belöning för det, kommer hans motivation att vara svag.

3. Valens - belöningens förväntade värde

En annan anställd tyckte detsamma: håll fler möten och slut fler affärer. Han var på väg att lägga lunchen åt sidan, lyfta luren och ringa en potentiell kund, när han hörde att han för detta skulle få 10 % av bonusen. Han lade undan telefonen och gick tillbaka till sin smörgås. Detta skedde för att priset inte har samma värde för honom som till exempel en kampanj.

Alla har sin egen förståelse för värdet av belöning. För en är en lönebonus viktig, för en annan - en befordran, och för en tredje kommer fem extra dagar för semester att vara ett incitament.

Dessutom jämför den anställde i vilken utsträckning krafterna som lagts ner på att uppnå resultatet motsvarar den förväntade belöningen, om spelet är värt ljuset.

Motivationsformel

De tre komponenterna är inbördes relaterade och oskiljaktiga från varandra. Bara om var och en av dem har betydelse för medarbetaren blir motivationen hög.

Således får vi följande motivationsformel:

Motivation = förväntningen att den ansträngning som lagts ner kommer att ge ett resultat × förväntningen att resultatet kommer att innebära en belöning × det förväntade värdet av belöningen.

Hur man omsätter det i praktiken

För att en anställd ska vara redo att lägga mer kraft på att slutföra uppgifter måste han svara på några frågor själv:

• Kommer jag att kunna slutföra denna uppgift? Hur realistiskt är detta?
• Kommer jag att bli belönad för resultatet?
• Motsvarar ersättningen mina förväntningar?

Ledarens uppgift är att se till att de underordnade kan svara jakande på varje fråga.

Den nedlagda ansträngningen kommer att ge resultat

Den anställde måste förstå vilka deadlines som måste hållas, vilken typ av mål som ska uppnås och vad som exakt behöver göras för detta. Ledarens uppdrag är att hjälpa den underordnade i detta och identifiera viktiga punkter:

• Vilket specifikt resultat vill du se från den anställde (det är nödvändigt för att öka företagets vinst)?
• Finns det några kvantitativa eller kvalitativa bedömningar av resultatet (10 nya kunder, en ökning av engagemanget i sociala nätverk med 5%)?
• Inom vilken tidsram ska detta ske?
• Vad är prioriteringen av uppgifter (kan du pusha eller delegera kvartalsrapporten för att locka nya kunder)?
• Hur realistiska är arbetsuppgifterna (är det fysiskt möjligt att attrahera nya kunder inom en given tidsram)?

Om den anställde inte tror att resultatet kan uppnås, eller om de kvantitativa indikatorerna och tidsramarna är vaga, kommer han antingen inte att ta sig an denna uppgift eller inte göra allt som du vill ha det. Och allt för att du inte gav den underordnade den nödvändiga informationen.

Resultatet kommer att innebära en belöning

Den anställde måste veta att uppnåendet av det önskade resultatet leder honom till den belöning han hoppas på. Ledarens uppgift är att förklara för de underordnade sambandet mellan deras resultat och belöningen.

Den anställde måste vara säker på att hans ytterligare handlingar är motiverade, att uthållighet och nedlagda ansträngningar kommer att belönas med sin värdighet.

Belöning har värde för medarbetaren

Belöningen för resultatet ska ha värde för varje enskild anställd och motsvara de underordnades nedlagda insatser.

Chefen måste i förväg ange vad belöningen ska vara för att utföra en viss uppgift. Dessutom måste du förstå de anställdas önskemål och välja incitament baserat på dess betydelse specifikt för underordnade.

Chefer på alla nivåer kan och bör tillämpa Vrooms teori om förväntningar i praktiken i kombination med andra motivationstekniker. Ett företags framgång beror till stor del på graden av motivation och produktivitet hos de anställda, och det ligger i vår makt att påverka detta.