Varför kontantincitament inte alltid motiverar anställda

2024 Författare: Malcolm Clapton | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 04:11

Vad ökar egentligen personalens motivation? Författaren Daniel Pink undersöker vilka typer av motivation som är effektiva för olika typer av uppgifter och skingra tidigare föreställningar om universaliteten av monetära belöningar.

Medarbetarmotivation är en känslig fråga, den har många olika aspekter. Hur får man någon att bli den bästa versionen av sig själv? Hur motiverar vi oss själva att göra något? Ibland, när vi slutför en uppgift, susar vi, som en trött löpare, plötsligt ut och ger upp innan vi når mållinjen. Varför tappar vi motivationen halvvägs till målet?

Daniel Pink har skrivit en fantastisk bok om motivation. Det heter Drive. Det som verkligen motiverar oss. På tal om motivation skiljer Pink två typer av motivation: yttre och inre.

Yttre motivation förknippas med externa belöningar som pengar eller beröm. Inneboende motivation är något som formas av personen själv och kan uttryckas helt enkelt i glädjen över att framgångsrikt slutföra en svår uppgift.

Pink beskriver också två fundamentalt olika typer av problem: algoritmiska och heuristiska. Algoritmiska problem löses sekventiellt enligt de fastställda instruktionerna, och deras lösning leder till ett förutbestämt resultat. Det finns inga instruktioner eller specifik sekvens av åtgärder för att utföra en heuristisk uppgift. Dess lösning måste närma sig kreativt, experimentera på jakt efter den mest framgångsrika strategin.

Som du kan se är olika typer av motivation och uppgifter fundamentalt olika varandra. Låt oss överväga vad den grundläggande skillnaden mellan dem är, beroende på vilken typ av incitament som erbjuds den anställde.

Standardbelöningar

Det brukade vara så att kontantincitament var det bästa sättet att motivera personalen. Om arbetsgivaren ville att arbetstagaren skulle stanna hos sitt företag eller öka sin produktivitet kunde han helt enkelt dra fördel av ekonomiska incitament. Frågan om lämpligheten av att använda monetära incitament som en motiverande faktor över tid har dock blivit kontroversiell på många sätt. Det är ganska lätt för en kvalificerad anställd att hitta ett jobb med en lön i önskat intervall. Pink kommenterar frågan så här:

Självklart är utgångspunkten för alla diskussioner om anställdas motivation ett enkelt faktum: människor måste försörja sig på något sätt. Löner, avtalsenliga betalningar, vissa ersättningar, kontorsförmåner - det är vad jag kallar standardincitament. Om de standardincitament som erbjuds den anställde objektivt sett inte motsvarar de nedlagda ansträngningarna, kommer all hans uppmärksamhet att fokuseras på det orättvisa i situationen och oro för hans ekonomiska situation. Som ett resultat kommer arbetsgivaren inte att kunna dra fördel av vare sig förutsägbarheten av resultaten av yttre motivation eller de oväntade effekterna av inre motivation. Motivationsnivån kommer i allmänhet att vara nära noll. Det bästa sättet att använda kontantincitament som en motiverande faktor är att ge anställda tillräckligt med löner så att de inte oroar sig för pengafrågan.

När frågan om standardincitament väl är uppklarad, kommer andra morots- och pinnealternativ ofta in i bilden för att uppmuntra arbetstagare. Många av dem leder i slutändan till motsatsen till avsedda resultat.

Om, då incitament

Incitamentet för denna princip är att arbetsgivaren lovar arbetstagaren någon form av ersättning för att utföra en specifik uppgift.

Till exempel, om en anställd uppfyller en försäljningsplan, betalar arbetsgivaren honom en bonus. Denna typ av belöning är dock alltid förknippad med vissa risker. Det medför vanligtvis en kortvarig ökning av motivationen, men minskar den på lång sikt. Just det faktum att någon form av belöning erbjuds för resultatet av de ansträngningar som gjorts gör att arbetet fortfarande är arbete. Detta har en extremt negativ effekt på den inneboende motivationen. Dessutom är själva belöningarnas natur sådan att de begränsar fokus för vår uppfattning, som ett resultat av vilket vi tenderar att ignorera allt utom själva mållinjen. Detta är praktiskt när man löser algoritmiska problem, men detta tillvägagångssätt påverkar prestandan för heuristiska problem negativt.

Teresa Amabile och andra forskare i detta ämne har funnit att yttre motivation effektivt kan användas när anställda löser algoritmiska problem, det vill säga problem som löses med hjälp av specifika åtgärder, reproduceras i en viss sekvens för att få ett förutsägbart resultat. Men för mer "högerhjärna"-uppgifter som kräver uppfinningsrikedom, flexibilitet och en holistisk syn på det arbete som utförs, kan sådana villkorade belöningar vara skadliga. Anställda som uppmuntras på detta sätt tenderar att närma sig sitt arbete på ett ytligt sätt och tar inte till okonventionella lösningar på problem.

Målsättning

Om vi sätter upp specifika mål för oss själva för att öka motivationen, hur påverkar detta vårt tänkande och beteende?

Liksom alla andra medel för yttre motivation, begränsar mål fokus för vår uppfattning. Detta avgör deras effektivitet, eftersom de tvingar oss att koncentrera oss på att uppnå specifika resultat.

Men när man utför komplexa eller abstrakta uppgifter kan externa belöningar hindra anställda från att tänka större, vilket är nödvändigt för innovativa lösningar.

Dessutom, när uppnåendet av ett mål kommer i förgrunden, särskilt om en kort tidsperiod ges för detta, är resultatet mätbart i specifika indikatorer och en stor belöning erbjuds för det, detta begränsar vår uppfattning om våra egna förmågor. Handelshögskolors lärare har hittat många bevis för att att sätta upp specifika mål kan leda till tjänstefel.

Som forskarna konstaterar finns det väldigt många exempel på detta. Efter att det amerikanska företaget Sears satt vinstmarginaler för bilreparatörer började de höja kostnaden för tillhandahållna tjänster och "reparera" det som inte krävde reparation. När Enron satte upp som mål att öka intäkterna ledde önskan att uppnå de önskade indikatorerna på alla möjliga sätt till dess fullständiga kollaps. Ford var så fokuserad på att tillverka bilar av ett visst slag och en viss vikt till ett visst pris under en viss tid att man försummade att kontrollera säkerheten i bilens struktur och släppte den opålitliga Ford Pinto.

Problemet med att driva yttre motivation i förgrunden är att vissa kommer att ta den kortaste vägen för att uppnå sitt mål, även om de måste svänga av den rätta vägen för att göra det.

Faktum är att de flesta skandaler och exempel på tjänstefel, som redan uppfattas som vanliga i den moderna världen, är förknippade med försök att uppnå resultat till lägsta kostnad. Chefer blåser upp sina verkliga kvartalsintäkter för att få ytterligare bonusar. Skolvägledare anpassar innehållet i tentamen så att akademiker kan gå på college. Idrottare tar steroider för att öka uthållighet och prestation.

Anställda med utvecklad inre motivation beter sig helt annorlunda. När resultaten av deras arbete - fördjupning av kunskap, kundnöjdhet, deras egen självförbättring - tjänar till att uppmuntra till aktivitet, försöker medarbetarna inte att fuska och ta den enkla vägen. Sådana resultat kan bara uppnås ärligt. Och i allmänhet, i det här fallet, är det ingen idé att agera oärligt, eftersom den enda personen du kommer att lura kommer att vara du själv.

Samma målpress som kan tvinga en anställd att handla i ond tro kan också leda till riskfyllda beslut. Genom att på alla sätt sträva efter att uppnå målet, tenderar vi att fatta beslut som i någon annan situation inte ens skulle bli föremål för diskussion.

I det här fallet är det inte bara den anställde som motiveras av yttre uppmuntran som drabbas.

En arbetsgivare som vill forma den anställdes beteende på detta sätt kan också hamna i en fälla. Han kommer att tvingas följa den valda kursen, vilket i slutändan kommer att vara mindre lönsamt för honom än om han inte alls började uppmuntra den anställde.

Den framstående ryske ekonomen Anton Suvorov har utvecklat en komplex ekonomisk modell som visar den ovan beskrivna effekten. Den bygger på teorin om förhållandet mellan huvudmannen och agenten. Rektorn är den motiverande deltagaren i kommunikationen: arbetsgivare, lärare, förälder. Som agent - motiverad: anställd, student, barn. Huvudmannen försöker i huvudsak få agenten att göra det som huvudmannen vill att han ska göra, medan agenten avgör i vilken utsträckning de villkor som huvudmannen föreslår tillgodoser hans intressen. Genom att använda många komplexa ekvationer som återger olika scenarier för interaktion mellan rektor och agent, kom Suvorov till slutsatser som intuitivt kommer till alla föräldrar som åtminstone en gång försökte tvinga ett barn att ta ut soporna.

Genom att erbjuda en belöning signalerar huvudmannen till agenten att uppgiften kommer att vara ointressant eller obehaglig för honom. Om det var intressant eller roligt skulle det inte behövas någon belöning. Men denna initiala signal, och belöningen som följer på handlingen, tvingar rektorn att följa en väg som är svår att vika av. Om han ger för lite belöning kommer agenten att vägra slutföra uppgiften. Men om belöningen visar sig vara tillräckligt attraktiv för agenten, då efter att ha tillhandahållit den en gång, kommer huvudmannen att tvingas göra det varje gång. Om du ger din son lite fickpengar för att ta ut soporna kan du vara säker på att han aldrig kommer att göra det gratis igen.

Dessutom kommer det föreslagna incitamentet med tiden inte att räcka för att motivera agenten, och om huvudmannen vill att agenten inte ska sluta utföra de tilldelade åtgärderna måste han öka belöningen. Även om du lyckas korrigera den anställdes beteende på det sätt du skulle vilja ha det, är det värt att ta bort incitamentet, och resultatet av ditt arbete kommer att försvinna.

Där yttre stimulering dominerar gör många människor exakt så mycket som är nödvändigt för att få en belöning, inte mer.

Om eleverna till exempel utlovas någon form av belöning för att läsa tre böcker, kommer många av dem inte att ta den fjärde, än mindre bara älska att läsa. Samma sak händer med många arbetare som når målen och inte avancerar längre. Det faller dem naturligtvis inte ens in att sätta upp som mål att göra företaget mer vinst på sikt.

Olika studier visar också att ge monetära belöningar för att träna eller sluta röka till en början fungerar utmärkt, men när belöningarna väl stoppas återgår försökspersonerna snabbt till sin tidigare livsstil.

När är belöningar användbara?

Belöningar är användbara när de delas ut för att utföra vanliga (algoritmiska) uppgifter som inte kräver kreativitet. När det gäller vanliga, repetitiva handlingar som inte kräver kreativitet, kan belöningar på något sätt öka arbetstagarnas motivation utan några biverkningar. Detta strider inte mot sunt förnuft. Enligt forskarna Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, undergräver inte belöningar den inneboende motivationen hos en person som utför tråkigt, repetitivt arbete, eftersom att göra sådant arbete inte genererar någon inneboende motivation alls.

Du kan öka dina chanser att lyckas med att ge belöningar för sysslor genom att följa dessa riktlinjer:

1. Förklara varför denna aktivitet behövs.

2. Inse att uppdraget är riktigt tråkigt.

3. Låt arbetaren göra uppgiften på sitt eget sätt (ge honom självstyre).

Eventuell extern motiverande belöning bör vara oväntad och ges endast när uppgiften redan har slutförts. På många sätt är detta uttalande ganska uppenbart, eftersom det antar motsatsen till om-då-metoden med alla dess svagheter: medarbetaren fokuserar inte enbart på belöningen, motivationen kommer inte att avta efter avslutat arbete, om anställd inte kommer att vara medveten om den möjliga belöningen. Var dock försiktig: om belöningarna inte längre är oväntade kommer de inte att skilja sig från "om-då"-belöningarna och kommer att få liknande konsekvenser.