Affärsstrategi: hur vi misstar okunnighet för intuition och lurar oss själva

2024 Författare: Malcolm Clapton | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 04:11

Specialmaterial för Lifehacker från Dmitry Lisitsky, VD för International Center for Internet Trade, om intuitionens inflytande på ledningsprocesser och beslut.

Jag blev uppmanad att skriva den här kolumnen av den här bilden som jag såg på Facebook:

Jag bestämde mig direkt för att se vem det var som åtog sig att prata så oseriöst om strategi? Sidan visade sig vara fylld med söta dumheter, så jag kände inte för att vara med i striden i kommentarerna. Ändå är den här bilden en bra illustration av en vanlig missuppfattning som jag - en nyfiken person - ville ta itu med.

Intuitionen fungerar inte, dess användning är skadlig för verksamheten

Det anses allmänt att intuition är en magisk egenskap hos en person som gör att han kan få svar på svåra frågor omedelbart. Vissa ser till och med intuition som ett slags andligt begrepp. Enligt deras åsikt får en person, med hjälp av intuition, svar direkt från Gud, universum, utomjordingar - med ett ord, från ett högre sinne. Detta är en mycket bekväm tro: när du löser ett komplext problem är det mycket lättare att lita på din intuition än att engagera dig i långa beräkningar eller trötta ut dig själv med smärtsamma resonemang som har blivit äckliga sedan skolan.

Intuition är ett praktiskt verktyg, men du måste kunna använda det på rätt sätt.

När en person står inför ett problem letar han automatiskt efter en färdig lösning i sitt minne och, om den hittas, är han lat med att tänka på ett alternativ. Vi behöver inte fundera hårt på hur vi får ut mat ur kylskåpet, hur bekvämt det är att sitta på en stol eller vad som händer om vi rör ett varmt strykjärn: vi hittade dessa lösningar som barn och använder resultaten av vår tidigare erfarenhet.

Kognitiva psykologer kallar detta tänkande för det första systemet, och hjärnans arbete, när vi på allvar analyserar något, det andra. Det visar sig att när vi först stöter på ett problem använder vi det andra systemet, och när hon förstår problemet lagras lösningen i minnet och vi går vidare till att använda det första tankesystemet.

Alla som har lärt sig att köra bil vet hur svårt det är till en början: du klämmer ihop kopplingen med ena foten, med den andra trycker du på gasen, sedan på bromsen: huvudsaken är att inte blanda ihop det, vänster hand vrider på ratten, höger hand växlar, du måste övervaka trafiksituationen, skyltar, kom ihåg vägreglerna. En mardröm för det andra systemet. Men bokstavligen om ett eller två år gör vi det, samtidigt som vi chattar i telefon eller lyssnar på musik, eftersom det första systemet redan fungerar.

Det här exemplet illustrerar huvudegenskapen hos det första systemet: det producerar lösningar omedelbart och utan ansträngning, och det är därför vi älskar att använda det så mycket. Men detta är inte utan misslyckanden.

Daniel Kahneman och Amos Tversky var de första som studerade detta fenomen. På en matematikerkongress i Jerusalem undrade de hur väl människor har utvecklat statistisk intuition. Efter att ha testat sina kollegor, specialister på matematisk statistik, blev de chockade över resultaten: även professorer i matematik med många års erfarenhet kunde lätt misstas när de svarade på enkla frågor i de fall de svarade utan att tveka, intuitivt.

Till skillnad från till exempel språklig intuition, förmågan att tala ett modersmål utan att studera dess regler, är statistisk intuition inte inneboende hos människor.

Sedan dess har psykologer på allvar tagit upp frågan om varför det första tankesystemet sviker oss. Det visade sig att det finns många sådana misslyckanden och vi möter dem varje dag.

Låt mig ge dig ett exempel som är bekant för alla ledare. Hur är det vanligt att ta fram affärsplaner idag? Utexaminerade från handelshögskolor, som har tagit kurser i finansiell planering, statistik, företagsekonomi och andra viktiga discipliner, tillämpar som regel inte denna kunskap i praktiken. I stället använder de i prognoser indikatorer från tidigare perioder, deras tillväxttakt, och tänker intuitivt på följande: 5% tillväxt är säker, men de kommer inte att prisas för sådana prognoser och kan till och med sparkas ut, 20% - aggressivt, men det finns utsikter till befordran. Samtidigt tas inte hänsyn till den verkliga situationen i näringslivet, marknadsförhållanden, nya tillväxtpunkter!

Problemet med denna logik är att den utesluter möjligheten till en fundamental förändring av affärsmodellen, och därmed en märkbar affärstillväxt. Det är mycket lättare att fortsätta göra det du redan gör. Det finns tillfällen då marknadsläget förändras så att siffran -5% anses vara mycket optimistisk. Men chefen, utan tillräcklig analys, lovar ledningen + 10% och förlorar sitt jobb och når inte de utlovade indikatorerna.

Låt mig ge dig ett nytt exempel. I år hade jag en mycket svår diskussion med ett antal försäljningschefer från Allbiz. Vi diskuterade just förändringarna i försäljningssystemet, som orsakades av ett kvalitativt steg i produktutvecklingen. Och så visade det sig att de mål vi satt upp för oss själva ser orealistiska ut i vissa ledares ögon. När jag frågade varför dessa mål verkar orealistiska, var det ett "järnigt" svar: "Vi har aldrig uppnått sådana indikatorer." Enligt deras åsikt, + 5% kan vi försöka göra, men + 100% är omöjligt.

Nu är det här avsnittet roligt att komma ihåg, eftersom vissa kontor redan i juli nådde resultatindikatorer som var tänkta att erhållas först 2017. Vi räknade alla fel då och förlitade oss på intuition. Huvudargumentet från min sida i den diskussionen var enkelt:”Det är därför vi vill ändra säljsystemet, för vi behöver ett kvalitativt språng. Varför ens diskutera förändringar i försäljningssystemet om vi inte planerar att kvalitativt öka dess effektivitet?"

En intuitiv känsla för siffror är det farligaste.

Varför det är viktigare att räkna retentioner än kundchurn

Låt mig ge dig ett annat exempel, men tänk först ett ögonblick, är detta mycket, 10 %?

Vi övervakar kundtillgången mycket noggrant efter det första kontraktets utgång. Tyvärr, detta är en mycket stor siffra: för ett år sedan förnyade 85 % av kunderna inte sitt första kontrakt. Anledningen till denna höga churn rate är tydlig: säljare lovar något bra och får betalt för det. Men när kunderna ställs inför verkligheten och förstår att de självständigt måste ta itu med kvaliteten på annonsen och förvandla leadet till en kund som är redo att betala, är många besvikna. Det är intressant att de som förnyar kontraktet som regel stannar hos oss för alltid efter att ha lärt sig hur man effektivt använder vårt system.

Vad som är intressant är att finansiärer tittade på dessa siffror och blev chockade av den höga churn rate. Dessutom har denna indikator, enligt deras åsikt, förbättrats obetydligt under året, efter att ha minskat till 75 %, faktiskt med samma 10 %. Märkligt nog har återkommande kundintäkter skjutit i höjden. Hur kom det sig att en liten förändring i utflödet resulterade i en betydande inkomstökning?

Låt oss beräkna samma statistik när det gäller retention. För ett år sedan behöll vi 15 % av de första åren (100 % - 85 %), nu har denna siffra växt till 25 %. Detta är en mer känslig skillnad för vår intuition, eller hur? Låt oss nu dividera 25% med 15% (kan du känna hur lat ditt andra system har aktiverats och hur tråkigt det är att förstå dessa siffror?). Efter att ha gjort dessa beräkningar kommer vi att få en tillväxttakt på + 67%: det är exakt hur mycket intäkterna från återkommande kunder förändrades!

Frågan uppstår: vilket är bättre, att ta hänsyn till antalet kunder eller antalet retentioner? Churn rate kännetecknar den förlorade inkomsten som vi kunde ha fått om vi arbetat hårdare med att behålla. Retentionsgraden visar nivån på vår inkomsttillväxt. Men var det verkligen möjligt för oss att få de förlorade intäkterna som kännetecknas av utflöde? Jag tvivlar.

Samla in och analysera data. Var inte lat

Om vi analyserar orsakerna till att kunden lämnar och inte återvänder till webbplatsen, så finns det många av dem. En del av de som slutat har ingen fastställd säljprocess i sitt företag och därför förblir de inkomna ansökningarna och samtalen obehandlade. Någon har inte ett väletablerat utvärderingssystem för samtalsspårning, vilket gör att kunden inte förstår var samtalet från en potentiell köpare kom ifrån och anser att arbetet på all.biz-webbplatsen är ineffektivt. I vissa företag har en ledare helt enkelt förändrats som inte vill fördjupa sig i situationen. Jag tror inte att vi skulle kunna behålla sådana kunder, det är en naturlig churn. Många av dem kommer förresten till oss igen när de interna processerna är på plats.

Jag tror att det är mycket mer användbart att analysera retention, som är direkt relaterad till inkomst, och det är viktigt att titta specifikt på graden av retentionstillväxt: om retention är på nivån 2%, finns det sådana företag, då 2% tillväxt är en fördubbling, även om för vår intuition 2% - försumbart värde. Kommer du att köa för 2% rabatt? Jag tvivlar.

Hur undviker man misstag? Var inte lat för att inkludera det andra systemet när du gör viktiga strategiska uppgifter. Du måste ha riktigt mod att säga: "Stopp, varför tror vi att det är just det här", även om frågan fungerar som en stoppkran på ett tåg som flyger i hög hastighet.

Vi kallar ofta beslut intuitiva, som vi fattar utan att tveka, och detta är naturligtvis inte alls intuition, utan helt enkelt vår lättja att tänka om.

Många människor kommer att säga att i en offline-verksamhet finns det mycket mindre data för analys, så många beslut måste fattas intuitivt. Det finns dock många ingångspunkter för analys även här. Några av dem är: dynamik i köp, varumärkeskännedom, bildindikatorer, förändringar i konsumenternas preferenser. Dessutom har modern teknik drastiskt minskat kostnaderna för sådana studier och ökat deras noggrannhet, du behöver bara inte vara lat för att samla in och analysera data.

Till exempel räknar många annonsörer från FMCG ut annonsbudgeten utifrån den acceptabla nivån i kostnadsstrukturen och dess lönsamhet, vilket är logiskt, men samtidigt "ritas" mål för tillväxten av bildindikatorer intuitivt. Faktum är att en enkel ekonometrisk modell gör det enkelt att koppla samman annonseringskostnader och förändringar, såsom spontan varumärkeskännedom. En sådan modell förutsäger ganska exakt vilka mål för kunskapstillväxt som är realistiska, vilka som är ambitiösa och vilka som är absurda. För mer än tio år sedan, under min tid på Starcom, designade vi framgångsrikt sådana modeller för krävande kunder.

Så vi erkänner för oss själva att intuitionen lurar oss och inte kan lita på seriösa beslut. Du bör inte vara lat för att fråga dig själv: "Varför tog jag det här beslutet och använde jag all tillgänglig data?"

Jag tror, efter att ha läst den här artikeln, kommer vissa att bli upprörda över varför jag ens kallar det första systemet för tänkande för intuition. Jag är faktiskt inte den enda som tycker det. Vi kallar alla ofta beslut intuitiva, som vi fattar utan att tänka, och detta är naturligtvis inte alls intuition, utan helt enkelt vår lättja att tänka om. Men det finns förstås också en intuition av en annan ordning, den som avslöjar hemligheter för oss och hjälper oss att göra genombrott. Men detta är ämnet för en separat artikel.