Hur man schemalägger möten för att göra dem effektiva

2024 Författare: Malcolm Clapton | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 04:11

Slösa inte din tid.

Du kanske inte gillar möten, men du måste ändå hålla dem. Detta är en viktig del av arbetsflödet i alla företag. Ett sätt att göra möten mer användbara och snabbare är att schemalägga dem noggrant. Boken av Olga Demyanova, doktor i nationalekonomi, "Snabba och effektiva möten. Från förberedelse till att få önskat resultat."

Med tillstånd av förlaget "Alpina PRO" publicerar Lifehacker ett utdrag ur det andra kapitlet.

Mötena i sig är inga problem. De är till och med nödvändiga och är en ledningsegenskap för makt. Du måste bli av med långvariga värdelösa och ineffektiva sammankomster.

De vanligaste typerna av möten:

• varje vecka;
• strategisk;
• arbetare;
• rapportering;
• planering av möten;
• brainstorming;
• affärssamtal och möten;
• genomgångar.

Alla dessa typer kan grupperas i fyra huvudgrupper:

1. efter varaktighet: snabb (upp till 30 minuter) och utdragen (mer än en timme);
2. efter antal deltagare: upp till 10 personer eller fler;
3. efter syfte: arbetande, politiskt och informativt;
4. efter tid: planerat och oplanerat.

Mötesschemaläggning Obligatoriska attribut

Vad du ska planera för:

• mål;
• dagordning;
• lista över inbjudna;
• schema;
• informationsmaterial;
• ansvarig för att hålla protokollet;
• tidsfrist för anföranden.

Först och främst måste ledaren överväga mötets mål. Detta är utgångspunkten för agendan och deltagarlistan, tid och bestämmelser.

Huvudmålen för mötena:

1. Ny information - till informationsmötet:

• viktiga nyheter och policyförändringar;
• diskussion om planer och strategier;
• kortsiktiga prognoser;
• presentation av nya produkter och tillvägagångssätt;
• diskussion om budgeten;
• personalfrågor.

2. Övervaka händelser och fatta operativa beslut - för regelbundna möten:

• huvudsakliga risker och svårigheter;
• parametrar för att bedöma framsteg;
• bedömning av nyckelprocesser och nödvändiga förändringar;
• diskussion om vad som händer: vad som går bra, vad som behöver förbättras;
• viktiga lärdomar och resultat av åtgärder;
• samordning av insatser;
• kommunikation.

3. Motivation - kreativa möten, utveckling av nya förhållningssätt och teambuilding:

• motivation för handling;
• kollektivt beslutsfattande;
• hedra individuella och kollektiva framgångar.

Syftet påverkar alltså typen av möte och modellen för att organisera det. Till exempel skiljer sig genomgångssessioner i antal deltagare och hur lång tid det tar. Vanliga sådana är av planerad karaktär, de är snabbare i tid och med ett begränsat antal deltagare. Kreativa möten kräver speciell förberedelse: organisera möbler (vanligtvis separata bord), te, kaffe och informell miljö; kräver inte att klädkoden följs.

Eisenhower-matris för rangordning av mötesfrågor

Man måste komma ihåg att ett möte är en plattform där viktiga beslut tas och problem övervinns. Eisenhower Matrix är fältet där alla problem och frågor samlas. De rangordnas efter betydelse och brådska.

	Enträget	Stressa inte
Viktig	A	B
Spelar ingen roll	C	D

Ruta A: viktiga och brådskande ärenden

Torget med viktiga och brådskande ärenden bör vara tom eller liten. Detta kommer att indikera att du håller förfallodatumet. Om det finns många sådana fall är detta ett tecken på desorganisation. Exempel på fall som kan kvadreras:

• fall som är direkt relaterade till dina funktionella uppgifter och som påverkar din prestation;
• fall vars misslyckande kan skapa problem;
• frågor relaterade till hälsa och psykologiskt klimat i teamet;
• frågor som påverkar lagets säkerhet;
• ärenden vars resultat behöver samordnas eller presenteras för din ledning.

Ruta B: viktiga men inte brådskande ärenden

När uppdrag eller ärenden inte är brådskande och det inte finns några närmare uppgifter om när de ska avslutas, bestämmer boutredningsmannen själv tidpunkten. Denna ruta inkluderar alla saker som relaterar till din funktionalitet i företaget, de saker som du gör regelbundet, och som regel är implementeringen kopplad till det allmänna schemat på företaget (till exempel förberedelser av slutlig rapportering). Forskningsuppdrag som kräver en viss tid kan också hänföras till sådana fall, men arbetskostnadernas storlek är oklart fram till färdigställandet. Uppgifterna för de första och andra rutorna bör ständigt övervakas, och därför är det tillrådligt att inkludera dem i dagordningen för mötena.

Ruta C: brådskande men oviktig affär

Dessa är distraktioner. Ofta stör de helt enkelt fokusera på viktiga uppgifter och minskar effektiviteten. Kom alltid ihåg dina mål och lär dig att skilja på det viktiga och det sekundära.

Det är värt att gå in på detta torg:

• möten eller förhandlingar påtvingade av någon från sidan;
• diskussion om frågor som underordnade kan lösa;
• diskussion om icke-affärsmässiga frågor;
• diskussion om abstrakta ämnen.

Ruta D: icke-brådskande och oviktiga ärenden

Fall i den här kategorin främjar dig inte i projekt, men de distraherar dig från att arbeta med dem.

• ger ingen fördel alls;
• det är användbart att inte ta itu med dem alls;
• Tidsätare.

För varje mål ställer ledaren följande frågor:

• Vem har informationen och kunskapen om den aktuella frågan?
• Vems intressen berör denna fråga?
• Vem beror beslutet på?
• Vem behöver veta vilken information som ska diskuteras?
• Vem ska genomföra de beslut som fattas?

Du kan använda 99/50/1-metoden när du schemalägger projektmöten.

Ledaren organiserar möten på tre viktiga punkter i projektet:

• i början - att fördjupa alla deltagare i projektets takt och för gruppbyggande;
• i ett mellanstadium - att diskutera resultaten av det utförda arbetet och ytterligare justeringar, om nödvändigt;
• vid mållinjen, när 1% av den totala volymen återstår att realisera - för preliminär summering.

Denna timing hjälper dig att bättre utnyttja din tid på möten.

Dagordning

Agenda är en plan över uppgifter som ska lösas på mötet. Det är nödvändigt att tydligt definiera tiden för varje tal, tilldela en separat tid för diskussion och feedback från alla deltagare.

När du planerar tidpunkten för ditt möte är det viktigt att tänka på följande:

• vikten av punkten på dagordningen;
• tidsgränsen för varje föreställning;
• bryter vid behov;
• 20 % av tiden för ytterligare viktig information.

Dagordningen skickas till alla mötesdeltagare.

Agenda med fixering av tid och detaljer i tal

1. Resultat av arbete med ingående av kontrakt. I. Ivanovs rapport (15 minuter).
2. Problem vid transport av förnödenheter. I. Petrovs rapport (15 minuter).
3. Resultat och planer för projektarbetet. T. Sidorovs rapport (20 minuter).

Börjar kl 11:00.

Slutar 12:15.

Du behöver träna dig för att ha snabba och effektiva möten!

Dina tidsriktlinjer:

Viktigt och brådskande	12 minuter
Viktigt och inte brådskande	24-36 minuter Brådskande och viktigt: 12 minuter - Pareto-principen fungerar här: 20% av tiden skapar 80% av resultatet, med ett genomsnittligt möte på en timme (60 minuter), den mest produktiva tiden är 12 minuter (20% av 60 minuter). Viktigt och icke brådskande: vanligtvis planerad. Den effektiva tiden för sådana möten är 24–36 minuter. 60/40-metoden fungerar här, enligt vilken, när man gör upp en plan för dagen, ska 40% av tiden lämnas ledig, 60% ska avsättas för planerat arbete, inklusive 20% för "oförutsägbart" och 20% för de som uppstår spontant eller blir medföljande. Med en genomsnittlig mötestid på en timme (60 minuter) är tiden för planerade viktiga men icke brådskande ärenden 24–36 minuter (40–60 % av 60 minuter).
Oviktigt och brådskande	Delegering och kontroll via telefon och andra kommunikationsmedel, högst tre minuter för kontroll.
Oviktigt och inte brådskande	Delegering och kontroll av ledningen, högst en minut per delegation.

Lista över inbjudna

Det optimala antalet deltagare i snabbmöten är 5-7 personer. 8 till 12 personer är acceptabla om mötesledaren har facilitatorkunskaper.

För att generera idéer, sätta upp mål och flyga är den idealiska sammansättningen inte mer än 15 personer.

Det finns en outtalad regel hos Google - det maximala antalet deltagare är inte fler än 10.

Amazon har en två-pizza-regel: det ska vara så många personer i ett möte som du kan mata två pizzor.

Det finns en regel 8-18-1800:

• högst 8 personer - lösa arbetsproblem;
• högst 18 - brainstorming, kollektiv problemlösning;
• upp till 1800 personer - information och möjlighet att kommunicera.

En studie av Bain and Company säger att i beslutsfattande grupper ger en tillsats av mer än sju av varje deltagare cirka 10 % mindre effektivitet.

De direkt ansvariga är skyldiga att delta i mötena.

Apple listar namnet på den ansvariga bredvid varje mötespunkt. Därmed har varje medarbetare ett tydligt ansvarsområde inom ramen för det tilldelade uppdraget.

Om du ofta organiserar möten kommer den här boken definitivt att vara till nytta: Olga Demyanova erbjuder 16 metoder och fyra verktyg att studera som hjälper till att öka effektiviteten för alla deltagare i sådana möten.