Personlig erfarenhet: hur jag blev butiksdirektör vid 25 och vilka misstag jag gjorde

2024 Författare: Malcolm Clapton | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 04:11

Från att göra arbete för anställda till att slippa ansvar kan den blivande ledaren göra allvarliga misstag.

Under mina studier på universitetet, vid fakulteten för världsekonomi, arbetade jag inte. Efter examen fick han jobb som chef på en konsultfirma. Efter att ha jobbat i två år insåg jag att det inte fanns några möjligheter till professionell utveckling och karriärutveckling, så jag bestämde mig för att sluta.

Min pappa var då vd för en organisation som sysslar med partihandel. Företaget planerade att öppna en kedja av dagligvarubutiker för att utöka sina distributionskanaler. Kärnteamet hade redan bildats och sökandet efter butikschefer pågick.

Jag bestämde mig för att föreslå min kandidatur för rollen som chef för en av butikerna, som skulle öppna i centrum av Jekaterinburg. Area - 300 kvadratmeter, ett team på åtta personer. Anställningen sköttes av verkställande direktören. Jag vände mig till honom, berättade för honom om mina avsikter och om min vilja att anstränga mig så mycket som krävs. Verkställande direktören gjorde det klart att denna position är nyckeln för butiken och jag måste vara beredd på att om jag inte klarar av det kommer jag att behöva bytas ut. Jag kom överens. Efter detta samtal träffade vi min pappa, diskuterade återigen mitt ansvar och arbetsvillkor.

Så, med bara teoretiska kunskaper om att driva en livsmedelsbutik, blev jag direktör. Då var jag 25 år gammal.

Under detta arbete fick jag nyttig erfarenhet och gjorde såklart många misstag. Jag kommer att nämna de viktigaste och prata om de viktigaste svårigheterna som jag stötte på när jag skaffade mig ledarskapsförmåga. Hoppas detta hjälper dem som är i början av sin resa.

1. Göra arbete åt anställda

Mitt primära mål var att förstå alla processer i butiken. Jag bestämde mig för att börja med att studera en av nyckelpositionerna – kassörskan. Vi anställde en anställd för den här tjänsten och medan vi letade efter en andra stod jag bakom kassan. Det var också ett bra sätt att lära sig om köpare och deras preferenser.

Allt blev som planerat. Jag lärde mig att tryggt arbeta i kassan, samtidigt slå igenom varorna och föra en dialog med kunderna – jag kände redan vanliga besökare av synen. Jag fick reda på vilka produkter de ofta köper och vad de skulle efterfrågas om vi hade dem på rea. Jag ändrade kamerornas placering i handelsgolvet så att det kunde ses på inspelningen exakt vilka räkningar som kassörskan fick: det fanns ett fall när en köpare av misstag gav en växel med en valör som var lägre än han förväntade sig.

På samma sätt ersatte han handelsmannen under en tid. Jag kom på principerna för att skapa beställningar, studerade i detalj plattformarna där varorna registrerades.

Ett halvår senare var personalen färdigbildad vilket gör att jag borde ha haft mer tid för strategiska uppgifter – till exempel att jobba med analys.

Men detta hände inte: jag hade inte styrkan och lusten att ta itu med butikens nyckelindikatorer, jag återvände hem som en pressad citron.

Poängen var att även när teamet redan var bildat fortsatte jag att utföra arbete för linjeanställda. Jag bytte ut dem i kassan, lade ut varorna, gjorde beställningar.

Naturligtvis, i mataffären skadar aldrig ett par extra händer. Dessutom kan arbetet på varje plats ständigt förbättras - det är vad jag alltid har strävat efter. Och till slut tog jag mig själv i tanken att jag utförde uppgifter åt mina anställda just för att jag tänkte: "Ingen kan göra det bättre än jag." Och han hade fel. När jag slutade ta på mig underordnades ansvar slutade inte butiken fungera. Tvärtom har många processer blivit mer effektiva, för nu var var och en av oss upptagen med sin egen verksamhet.

Chefens uppgift är att organisera de anställdas arbete, inte att utföra uppgifter i deras ställe. Du kan ta på dig allt på egen hand till en början för att grundligt förstå hur företagets arbete fungerar, men det viktigaste är att förstå att detta är tillfälligt. Annars kan du snabbt nå utbrändhet.

Så fort jag insåg detta började jag, som det anstår en chef, att tilldela medarbetarna uppgifter och övervaka kvaliteten på implementeringen av dem.

2. Brist på kriterier för att utvärdera kandidater vid anställning

Till en början var jag självsäker och litade på intuition: jag trodde att jag förstod människors psykologi och vid intervjustadiet kunde jag förstå exakt vilken av kandidaterna som var lämplig för jobbet och vilken som inte var det. Vilket naturligtvis var ett misstag.

En gång kom en tjej med stor erfarenhet, välfört tal och utmärkt förståelse för uppgifter till en intervju för en kassörstjänst. På tal om den tidigare arbetsplatsen märkte hon slentrianmässigt att hon slutade för att arbetsgivaren reagerade negativt på att hon blev sjuk. Sedan tog jag flickans parti: hur är detta överhuvudtaget möjligt, för det finns sjukskrivningar för detta. Det gjorde att hon bara jobbade hos oss i sex månader. Vi skildes med den anställde av samma anledning som hon nämnde vid intervjun: då och då gick hon inte ut på skift efter helgen med hänvisning till dålig hälsa. I ställningen som kassör är sådan odisciplin oacceptabel.

Även under mitt första verksamhetsår var en av de viktigaste anställningspunkterna för mig erfarenhet av mat. Med tiden slutade jag ägna så stor uppmärksamhet åt detta. Vi anställde till och med en anställd som aldrig tidigare arbetat inom detaljhandeln. Under intervjun, vid butiksdemonstrationen, undersökte hon allt med genuint intresse, ställde specifika frågor relaterade till handelsprocesserna. Och valet av denna kandidat var ett av de mest korrekta jag gjorde i min position. Medarbetaren klättrade på karriärstegen och blev en av de kollegor som tillsammans med mig tog viktiga beslut i butikens liv.

Efter hand, baserat på erfarenhet, utvecklade jag en specifik lista med kriterier för att utvärdera kandidater. Mätvärdena varierade beroende på position, men jag ägnade främst uppmärksamhet åt följande:

• punktlighet (kom du på intervju i tid);
• prydlighet (alla anställda är i kontakt med kunder, så utseendet påverkar butikens rykte);
• motivation (skäl till att vara intresserad av den här lediga tjänsten: till exempel, om det här är en kassörska, gillar han att kommunicera med kunder, och om en administratör föredrar han att tydligt strukturera inte bara sitt arbete utan också arbetet hos sina underordnade);
• personliga egenskaper (förmåga att uttrycka tankar, sällskaplighet);
• skäl för att lämna det tidigare jobbet (om kandidaten bröt upp med den tidigare arbetsgivaren i fred eller om det fanns konflikter);
• erfarenhet av tjänsten eller en önskan om att få den (om kandidaten på alla andra punkter var lämplig och vi såg en önskan att arbeta med oss, så gav vi en chans);
• efterlevnad av säkerhetstjänstens krav (kontrolleras efter intervjun).

Det har lett till bättre rekrytering och personalomsättningen har praktiskt taget försvunnit. De senaste tre åren har bara en handläggare bytt - eftersom den anställde gått på mammaledighet.

3. Underlåtenhet att ta ansvar

Till en början hade vi en städerska i personalen. Hon kom två gånger om dagen vid klockan, eftersom det inte var någon idé att vara i affären hela tiden. Men i de fall där en påse mjölk gick sönder eller köparen slog sönder en burk med saltgurka, fick kassörerna göra städningen. Detta var inte en del av deras direkta ansvar, men samtidigt var de ansvariga för att beställa handelsgolvet. Och under höst-vinterperioden krävdes det till exempel att städa ännu oftare.

Det var självklart för mig att städarens arbetsuppgifter skulle överföras till kassörerna. Deras arbetsdag var organiserad på ett sådant sätt att städning av lokalerna lätt kunde läggas till i schemat. Jag tvivlade dock: jag trodde att om sådana förändringar gjordes så skulle de etablerade processerna gå fel och detta skulle påverka effektiviteten i butiken.

Jag bestämde mig för att rådgöra med personalen – och det var ett misstag.

Teamet var för att lämna en separat position som städare. Administratörer betonade att kassörskans befattning under anställningen inte innebar någon skyldighet att städa. Därför finns det en risk att anställda inte går med på sådana villkor och vi förlorar värdefull personal. Det fanns också farhågor för att kassapersonalen inte skulle hinna med sina huvuduppgifter. Kassörerna själva ville inte ta på sig ytterligare ansvar.

Jag var säker på att dessa förändringar behövdes, och kunde inte förstå varför de anställda inte såg detta. Svaret var ganska enkelt: de borde inte. Jag hade inte tillräckligt med erfarenhet för att inse: detta är mitt ansvarsområde. Efter att ha bestämt mig för att samråda med teamet ville jag dela mitt ansvar med de anställda, och det är, förstår du, inte särskilt ändamålsenligt.

Till sist höll jag ett nytt möte och förklarade att beslutet redan var taget. Vi sa hejdå till städaren. Till en början var kassörerna inte särskilt nöjda med sina nya uppgifter, men naturligtvis steg lönerna så de fortsatte att arbeta. Efter ett par veckor var alla anställda överens om att det här alternativet var mycket mer logiskt. Nu var kassörerna mer villiga att städa efter en trasig burk sylt, eftersom det var en del av deras arbetsuppgifter och betalat.

4. Ignorera råd från underordnade

Tre år efter arbetets start föreslog handelsmannen och administratören att göra om en del av lagret till ett handelsgolv och använda det som en hälsokostavdelning. Det var genomförbart, men det verkade för mig opraktiskt. De finansiella indikatorerna var tilltalande, arbetet med varorna var perfekt organiserat. Det var inte klart för mig varför en sådan ombildning, som kräver kontantinfusioner, skulle genomföras. Jag gav upp idén.

Ungefär ett år senare bestämde vi oss för att fräscha upp inredningen i butiken och göra några mindre reparationer. Vi har anlitat en organisation som ägnar sig åt utformning av försäljningsytor. Och ett av de första förslagen var utbyggnaden av storhallen på bekostnad av en del av lagret.

Efter renoveringen kunde vi tack vare den utökade ytan lägga till en ny avdelning - "Användbara produkter", vilket gav oss en tillströmning av nya kunder och ökade lojaliteten hos befintliga. Under den första månaden efter förändringarna överskred vi intäktsmålet med 25 %. Jag insåg att att skjuta upp dessa förändringar ett helt år var fel beslut – det var värt att lyssna på medarbetarna.

Av någon anledning trodde jag att så storskaliga idéer som att organisera en hel avdelning borde komma från ledningen. Nej.

Varje idé som syftar till att förbättra prestanda måste studeras grundligt.

Jag antar att du kan göra det motsatta misstaget här, om du följer alla råd och implementerar alla idéer som uttrycks av dina anställda. Till exempel, om en butik är öppen från 8:00, och kassörerna berättar att det praktiskt taget inte finns några kunder på morgonen, och erbjuder sig att öppna butiken en timme senare, är det en dålig idé. En sådan innovation kommer att ge de anställda mer tid att sova, men kommer inte att gynna försäljningsstället. När allt kommer omkring vet tidiga köpare, även om de är få, att de kan springa in i din butik innan arbetet. Och om de fått bra service så kommer de till dig både dag och kväll. Så med hjälp av ett morgonköp kan vi öka antalet lojala kunder.

Det finns förmodligen ingen universell formel för att skilja bra råd från dåliga. Du måste lyssna på alla idéer, men noggrant analysera dem utifrån vilket syfte de eftersträvar. Och implementera endast de som syftar till att utveckla ditt företag.

Jag hade chefsposten i sex år. För ett halvår sedan insåg jag att jag hade gjort allt jag kunde för butiken, det fanns en vilja att gå vidare och prova mig fram inom ett nytt område. Butiken fortsätter att arbeta med ett fast team av anställda – och till den kommer även stamkunder vars lojalitet vi förtjänat genom åren.