LEGO Experience: Vad du bör veta om innovation och kreativitet

2024 Författare: Malcolm Clapton | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 04:11

Många människor uppfattar kreativitet som något skilt från företaget, dess policyer och mål. Detta tillvägagångssätt leder inte till något bra: en kortsiktig ökning ersätts av en kraftig nedgång i försäljning och popularitet. Genom att titta på Lego-exemplet finns det några värdefulla lärdomar att dra om innovation och kreativitet.

Designteamet låser in i ett stängt rum, stängslar av företaget och kommer på en idé som tilltalar en kund eller projektledare. Kreativa kommer med ljusa idéer, men de vet inte vad företaget verkligen behöver. Sedan visar det sig att de senaste innovationerna, trots att de är attraktiva, har fört företaget in i ännu en kris. Kan sådana misslyckade innovationer och ineffektiv kreativitet undvikas? Du kan, men för detta måste du ändra själva processen att skapa nya idéer.

Många företag uppmärksammar inte innovation och kreativitet tillräckligt, även om det verkar som att företag som BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo och andra har bevisat att innovation inom design är nyckeln till framgång.

Under det senaste århundradet har det förekommit många fall där företag har övervunnit kriser genom innovation och kreativitet. Men ett kreativt förhållningssätt i näringslivet borde vara mycket bredare än en sluten brainstorming av ett team av kreativa som inte har någon aning om företagets problem, dess mål och vidareutvecklingsplaner.

Innovation måste vara global och inte bara beröra produkter utan också själva strukturen i företaget. Resultatet är en ny produktionsprocess, som skapar nya produkter – både kreativa och möter verksamhetens behov.

Ett intressant exempel på denna förändring är LEGO, en världskänd leksakstillverkare. Om man tittar på företagets kris som varade från 1993 till 2004 kan man svara på två huvudfrågor:

1. Kan kreativitet och innovation hjälpa ett företag i kristider?
2. Är den nya utvecklingsmodellen med tonvikt på innovation och kreativitet tillämplig på andra företag?

Födelsen av ett gigantiskt leksaksföretag

Det danska företaget LEGO grundades 1932 av Ole Kirk Christiansen, vars lilla snickeriföretag kollapsade på grund av brist på virkesförråd.

Christiansen gick över till att tillverka träleksaker, köpte sedan en plastinsprutningsmaskin och började tillverka plastleksaker som sålde bra. Efter den första ägarens död övergick företaget till hans son, Kjeld Kirk Christiansen.

Tillverkningen av LEGO plastklossar, byggsetet vi är vana vid, lanserades för 56 år sedan, 1958.

Företaget har nu cirka 5 000 anställda över hela världen, mer än 12 500 lager och 11 000 leverantörer. Utöver huvudbasen på LEGOLAND finns företagets produktionsanläggningar i Sverige, Tjeckien, USA och Sydkorea.

LEGOs designteam består av 120 personer i Danmark och 15 designers från Slough i Storbritannien. Detta var dock inte alltid fallet. Från 1993 till 2004 upplevde LEGO-företaget två allvarliga kriser, men höll sig fortfarande flytande och ännu mer.

Hårda tider LEGO

Fram till 1993 stod LEGO inför allmänna försäljningsproblem, men upplevde inga större problem då den totala försäljningen och intäkterna fortsatte att öka.

Och efter en svår period mellan 1993 och 2004 steg försäljningen igen och genererade 163 miljoner pund i nettointäkter 2008. I Storbritannien ökade försäljningen med 51 % och marknadsandelen ökade från 2,2 % till 3,3 %.

Mellan 1993 och 2004 stod företaget inför två stora utmaningar. Den första dök upp mellan 1993 och 1998, när LEGO-leksaker redan fanns i alla butiker och företaget började växa.

För att upprätthålla konstant tillväxt producerade företaget fler produkter, men försäljningen ökade inte. På grund av detta ökade kostnaderna och vinsten minskade.

Företaget gick med förluster, följt av en våg av uppsägningar: ett nytt jobb var tvungen att söka 1 000 anställda. Kjeld Kirk Christiansen gick i pension och sa att "han kanske inte är rätt person att leda företaget i nästa generation."

LEGO:s nya president, Paul Plugman, förstod att företaget behövde förnya sig. Efter att ha analyserat marknaden och konsumenterna fann han att barn blir smartare, marknaden är fylld av seriösa konkurrenter som leksaker från "R" Us och Walmart.

Dessutom har många leksaksbutiker flyttat produktionen till Kina för att sänka dess kostnad, så det kommer inte att gå att höja priset på byggleksaker bara sådär – de tål inte konkurrensen.

Innovation utanför företaget - företaget utanför verksamheten

Eftersom företaget byggde på innovation för att möta konsumenternas förväntningar och marknadens krav, svarade LEGO på finanskrisen med en ny produkt, i hopp om att den skulle öppna upp nya möjligheter.

LEGO har samarbetat med andra leksaksföretag baserat på kända filmer som Star Wars eller Harry Potter.

Företaget började producera nya byggset baserade på kända filmer, och det var filmernas popularitet som lockade barn, inte LEGO byggsetet som sådant.

Några av produkterna, som Star Wars byggset, gjorde en stor hit på marknaden och hjälpte företaget att överleva, andra var enorma floppar, som Galidor.

Även om LEGO vände sig till innovativt tänkande, löste de nya produkterna inte företagets problem, eftersom de gillades av konsumenterna på grund av kända filmer och tecknade serier, och inte på grund av själva LEGO-konstruktören.

Temaprodukter hade kortsiktiga framgångar: när intresset för filmen avtog köptes inte leksaker längre. Efter att LEGO investerat i innovation var företaget i konkurs.

Dessutom minskade nya produkter andelen original LEGO konstruktionsdelar som också hade sina fans.

Så kreativitet och innovation var anledningen till företagets andra fall 2003. Efter populariteten för "Star Wars" och "Harry Potter", de två huvudteman för nya LEGO-produkter, passerade, rasade försäljningen.

Naturligtvis var LEGO:s huvudproblem inte innovation, utan dess frånkoppling från företagets affärsmål. Slutsatsen följer av detta: när innovationer kommer utom kontroll och inte längre passar företagets övergripande strategi uppstår en klyfta mellan affärer och kreativitet, vilket leder till oundvikliga förluster.

Ett nytt förhållningssätt till kreativitet och affärer

För att sammanfatta hur LEGO löste deras försäljningsproblem, det är som att de har börjat tänka internt igen.

De återvände till sina traditionella teman som racerbilar, polisstationer och skolor. Dessa leksaker gjorde det möjligt för barn att använda samma delar om och om igen.

När du köper ett nytt LEGO-set kan du helt enkelt lägga till det till det gamla så passar delarna. Detta är en nyckelpunkt i LEGO-marknadsföring och något som kunderna verkligen älskar.

Så LEGO övervann krisen genom att återgå till traditionella byggsatser. Men innan denna lösning införlivades introducerades innovationer i själva produktionsprocessen.

Till skillnad från många företag som kommer med koncept i ett slutet rum har LEGO kommit att vara kreativt inte bara i produkterna, utan även i själva produktionsprocessen

Design för företag

LEGO är ett av få företag som tydligt förstår vikten av kreativitet i en organisation. Företaget har introducerat en ny designutvecklingsmodell känd som design for business.

Denna modell är utformad för att koppla samman innovation med företagets affärsplan, kreativitet och design med organisationens strategi och dess företagsmål. Detta tillvägagångssätt binder olika team samman, vilket också bidrar till att förbättra innovationsprocessen.

Uppsättningen verktyg och tekniker som används i "design för företag" kan delas in i innovationsrelaterade och designrelaterade. Design är länken mellan innovation och kreativitet.

Så ett LEGO-problem har lösts genom att åter länka design med innovation mer effektivt. Men det fanns fortfarande ett annat problem för företaget - gapet mellan marknadsföringsstrategin och det kreativa teamet. Denna lucka var orsaken till nästa fall för LEGO-företaget 1990.

Delad vision av LEGO

Design for Business var en del av en sjuårig strategi kallad Shared Vision, som lanserades 2004. Den nya visionen var att sluta positionera varumärket som en produktion av kreativa leksaker, och komma med något nytt. Marknadsavdelningen fick i uppdrag att skapa en bredare vision om innovation och kreativitet i produktutvecklingsprocessen.

Denna vision tjänade till att säkerställa att båda parter - affärsmässiga och kreativa - skulle sträva efter samma mål och till fullo förstå företagets affärsstrategi. Genom att kombinera affärer och kreativitet lärde sig medarbetarna att uppnå strategiska mål med hjälp av ett annat teams resurser.

Medan LEGO kämpade med detta problem tog många företag inte hänsyn till design och kreativa idéer i sin affärsstrategi. Kanske var detta problem så akut för LEGO eftersom företaget fokuserar på originalitet och kreativitet.

En strategi för delad vision knöt affärer och kreativitet samman. Företagets kreativa släpptes från sitt slutna rum och informerades om de affärsmål som skulle uppnås.

Strategin för delad vision är utformad för 7 år, men redan nu har den en positiv effekt på försäljning och vinst. 2006 utsågs LEGO till världens sjätte största leksakstillverkare med 717 miljoner pund i intäkter. Under 2006 tjänade företaget 123,5 miljoner pund mer än 2005, vilket ökade vinsten med 6,5 %.

Slutsats

Berättelsen om LEGO kan utläsas för alla företag med ett engagemang för kreativitet, design och ett konstant behov av innovation.

Du kan inte skära av designers och kreativa från verksamheten genom att låsa in dem för brainstorming och inte ge en uppfattning om företagets strategi

En tydlig förståelse för vart företaget är på väg och vilka mål det strävar efter kommer att ge företagets kreativa avdelningar rätt riktning för arbetet, och företaget självt - smidig utveckling och ökad vinst.