Vad får människor att arbeta med glädje och produktivt

2024 Författare: Malcolm Clapton | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 04:11

Harvard Business School-professorn Teresa Amabile och forskaren Steven J. Kramer kunde efter långvarigt arbete dra slutsatser om vad som hjälper till att upprätthålla en hög produktivitet och medarbetarnas motivation i företaget. Lifehacker publicerar en översättning av en artikel om deras resultat.

I sin självbiografiska bok The Double Helix berättar James Watson om upptäckten av DNA:s struktur och beskriver de känslor han och kollegan Francis Crick upplevde när de tog sig igenom motgångar och framsteg mot Nobelpriset. Det här är som en berg-och dalbana: vid deras första försök att bygga en DNA-modell upptäckte de allvarliga brister och var extremt deprimerade, men samma kväll började formen manifestera sig, och detta återställde deras humör.

När de visade modellen för sina kollegor fann de att det var fel. Denna sorg markerade början på mörka dagar av tvivel och förlust av motivation. Men när duon av forskare verkligen fick ett genombrott, och deras kollegor bekräftade det, blev Watson och Crick så inspirerade av framgången att de bokstavligen bodde i laboratoriet, ivriga att slutföra arbetet.

I alla dessa avsnitt drevs Watson och Cricks känslor av framsteg eller brist på sådana. Denna princip - principen om framsteg - manifesterar sig i allt arbete som är relaterat till någon form av kreativitet.

Vår forskning har visat att framsteg i ett meningsfullt arbete förbättrar humör och motivation och förbättrar uppfattningen hos företaget och kollegorna.

Och ju oftare en person upplever en känsla av framsteg, desto mer sannolikt är det att han kommer att förbli produktiv under lång tid i kreativitet. Oavsett om han försöker lösa en vetenskaplig hemlighet, producerar en förstklassig produkt eller tjänst, påverkar dagliga framsteg, även en liten seger, hans känslor och produktivitet.

Framstegskraften är grundläggande för den mänskliga naturen, men de allra flesta ledare förstår inte detta eller vet inte hur man använder framstegsprincipen för att öka motivationen.

Men för chefer ger kunskap om principerna för framsteg en tydlig uppfattning om var de ska fokusera sina ansträngningar. Det finns mycket fler möjligheter att påverka medarbetarnas moral, motivation och kreativitet än vad som vanligtvis görs.

Låt oss sedan bryta ner hur ledare kan använda kunskap om kraften i framsteg i sitt dagliga arbete.

Inomhusklimat på jobbet och produktivitet

I nästan 15 år har vi studerat psykologiska erfarenheter och prestationer hos människor som utför svåra jobb. Redan från början blev det tydligt att en persons kreativitet och produktivitet beror på det sociopsykologiska klimatet på jobbet – på en blandning av känslor, motivation och uppfattning. Hur glad medarbetaren är, hur motiverad han är av sitt intresse för sitt arbete, om han ser positivt på sitt företag, ledarskap, team, arbete och sig själv - allt detta smälter samman och antingen driver personen mot nya arbetsprestationer, eller drar tillbaka honom.

För att bättre förstå de interna processerna har vi genomfört en studie. Dess deltagare var medlemmar i projektteam som krävde ett kreativt tillvägagångssätt: att uppfinna utrustning för köket, hantera en produktlinje av städutrustning, lösa komplexa IT-problem i en hotellkedja.

Vi bad medarbetarna att föra dagbok där de berättade hur arbetsdagen gick, vilket arbete de gjorde och vad som var enastående, pratade om känslor, humör, motivationsnivå, uppfattning om arbetsmiljön.

Studien involverade 26 projektteam (238 personer) som skickade oss 12 000 av dessa dokument. Utmaningen var att ta reda på vilken typ av internt arbetsklimat och vilka händelser som korrelerar med hög kreativ produktivitet.

Vi drog slutsatsen att prestationer, åtminstone inom det område där mental aktivitet krävs, inte stimuleras av press från ledningen och rädsla, utan av ett bekvämt arbetsklimat, när anställda är glada, motiverade av sitt arbete och positivt uppfattar kollegor och företaget.. Medan de är i detta positiva tillstånd är de anställda mer delaktiga i sitt arbete. Det sociopsykologiska arbetsklimatet förändras olika dagar, och efter det förändras produktivitetsnivån.

Vilka händelser skapar positiva känslor och ökar motivationen? Svaren gömdes i dagboksanteckningarna.

Framstegets kraft

Det finns förutsägbara triggers som förbättrar eller försämrar arbetsklimatet. Och även om man tar hänsyn till skillnaderna mellan människor är de generellt sett lika. Vi bad deltagarna i experimentet att i sina dagböcker berätta om deras allmänna humör, känslor, motivationsnivå och identifiera de bästa och värsta dagarna. Och när vi jämförde de bästa och sämsta dagarna för deltagarna i experimentet, visade det sig att de bästa dagarna med nödvändighet var vissa framsteg i arbetet för en anställd eller ett team. De värsta dagarna kallades i allmänhet de dagar då ett steg tillbaka i arbetet togs.

76 % av dagarna med gott humör motsvarade de dagar då arbetet gjordes framsteg, och endast 13 % av dagarna med gott humör sammanföll med dagar med regression. 67 % av de värsta dagarna var förknippade med regression och endast 25 % av de värsta dagarna var förknippade med framsteg i arbetet.

Två andra triggers följde ofta med bra dagar: katalysatorer (åtgärder som direkt stödde arbetsflödet, inklusive hjälp från kollegor) och uppladdning (ord av respekt och uppmuntran).

Däremot verkar hämmare (handlingar som stör arbetet) och toxiner (upprörande uttalanden om en person eller ett team).

Efter att ha analyserat 12 000 anteckningar i dagböckerna för deltagarna i experimentet insåg vi att framsteg och regression påverkar motivationen. På framstegsdagar var försökspersonerna mer motiverade av intresse och glädje i sitt arbete. På dåliga dagar var de inte motiverade internt och motiverades inte av att känna igen framgång. Regression leder till djup apati och ovilja att överhuvudtaget utföra arbete.

Och uppfattningen är olika på olika dagar. Framsteg - Medarbetarna såg sitt arbete som en glädjefylld tävling, upplevde att teammedlemmarna kompletterade varandra väl och rapporterade om goda interaktioner med kamrater och chefer. Dålig dag – arbetet uppfattades mindre positivt, medarbetarna kände mindre frihet, brist på resurser, noterade dåligt samspel mellan team och ledning.

Den genomförda analysen fastställer sambandet, men förklarar inte orsak-verkan-sambandet. Leder förändringar i det interna arbetsklimatet till framsteg eller regression, eller tvärtom, förändrar framsteg och regression det sociopsykologiska klimatet?

Kausalitet kan spåras i båda riktningarna och chefer kan använda denna loop i sitt arbete.

Även mindre framgångar är viktiga

När vi pratar om framsteg föreställer vi oss att nå något stort mål eller stort genombrott. Stora vinster är underbara, men sällsynta. Den goda nyheten är att små segrar också har en extremt positiv effekt på det sociopsykologiska klimatet. Många studiedeltagare noterade att de bara tog små steg framåt, men detta orsakade betydande positiva reaktioner.

En ganska medioker händelse kan öka medarbetarnas engagemang och glädje. Av alla händelser som studiedeltagarna rapporterade till oss hade 28 % av händelserna liten inverkan på projektet, men en märkbar effekt på människors känslor. Och eftersom det sociopsykologiska klimatet har en betydande inverkan på kreativitet och produktivitet, och små, sekventiella steg kan tas av många anställda, är små händelser avgörande för en effektiv drift av företaget.

Tyvärr finns det en baksida med myntet: små bakslag kan ha en enorm negativ inverkan på arbetsklimatet. Faktum är att vår forskning visar att negativa händelser är ännu mer kraftfulla än positiva.

En person påverkas bara av att göra framsteg i ett meningsfullt arbete

Kom ihåg vad vi sa tidigare: motivation påverkas bara av att göra framsteg i ett meningsfullt arbete.

Till exempel, i arbetet med en diskmaskin eller garderobsskötare, är det svårt att tillämpa principen om framsteg, eftersom det inte finns något utrymme för tillväxt och kreativitet. Och bara slutet av arbetsdagen eller dagen för att ta emot lönen kommer att belöna dig med en känsla av prestation.

Inte ens att slutföra uppgifter i tid och med hög kvalitet garanterar inte ett gott sociopsykologiskt klimat, även om detta är ett framsteg. Du kan ha upplevt detta själv när du kände dig frustrerad och bristande motivation, även om du arbetat hårt och slutfört uppgifterna. Det beror förmodligen på att du uppfattade dessa uppgifter som oviktiga och onödiga. För att principen om framsteg ska fungera måste arbetet vara meningsfullt för en person.

1983 frågade Steve Jobs, samtidigt som han övertalade John Sculley att lämna en mycket framgångsrik karriär på PepsiCo och bli Apples nya VD: "Vill du spendera resten av ditt liv med att sälja sött vatten, eller vill du ha en chans att förändra världen?" … I sitt tal utnyttjade Steve Jobs en kraftfull psykologisk kraft - en djupt rotad mänsklig önskan att göra ett meningsfullt arbete.

Lyckligtvis behöver du inte bygga den första persondatorn, minska fattigdomen eller hitta ett botemedel mot cancer för att känna dig betydande.

Arbete med ett mindre värde för samhället kan vara meningsfullt för en person om det är värdefullt för något eller någon som är viktig för honom. Betydelse kan visa sig i att skapa en användbar och högkvalitativ produkt för kunderna och i att ge utmärkt service. Eller för att stötta kollegor och gynna företaget.

Oavsett om målen är höga eller blygsamma, så länge de är meningsfulla för personen och förstår hur deras ansträngningar bidrar till deras prestation, kommer det att upprätthålla en positiv arbetsattityd.

Chefen ska hjälpa medarbetarna att se hur deras arbete bidrar till en allvarlig sak. Och det viktigaste är att undvika handlingar som nedvärderar en persons arbete. Alla studiedeltagare gjorde arbete som behövde vara meningsfullt, men ofta såg vi hur potentiellt viktigt lovande arbete förlorade sin inspirerande kraft.

Stödja framsteg: katalysatorer och bränsle

Vad kan ledare göra för att hålla medarbetare motiverade och glada? Hur kan de stödja dagliga framsteg? Använder katalysatorer och smink.

Katalysatorer- Åtgärder som stödjer arbetet: sätta upp förståeliga mål, ge tillräcklig handlingsfrihet, tillräcklig tid och resurser, öppen studie av problem och framgångar, fritt utbyte av idéer.

Smink är handlingar av interpersonellt stöd: respekt, erkännande, uppmuntran, känslomässig tröst.

Inhibitorerhindrar arbetets framsteg: bristande stöd och aktiva ingripanden i arbetet.

Toxiner- respektlöshet, försummelse av känslor, mellanmänskliga konflikter.

Katalysatorer och uppladdning kan förändra hur människor tänker om arbete och dess värde, och hur människor tänker om sig själva och vad de gör. När en chef frågar om anställda har allt de behöver för att arbeta förstår de att deras verksamhet är viktig och värdefull. När en ledare uppmärksammar anställda för vad de gör förstår de vad som är viktigt för företaget. På så sätt tillför katalysatorer och påfyllning ett värde till arbetet och förstärker principen om framsteg.

Dessa handlingar representerar inte något övernaturligt, du kan gissa att det är värt att ta dem, baserat på enkla regler för sunt förnuft och anständighet. Men studiedeltagarnas dagböcker visade att ledare ofta glömmer eller ignorerar enkla tekniker. Även de mest uppmärksamma cheferna i företagen vi studerade använder inte alltid katalysatorer och laddar.

Ett exempel är Michael, som generellt sett är en bra chef. När en leverantör missade ett leveransdatum, vilket fick företaget att förlora vinst, slog Michael argt ut mot anställda och förringade ett jobb de hade gjort bra som inte hade något att göra med leverantörens misslyckande.

Långsiktiga framtidsutsikter och att lansera nya initiativ verkar ofta viktigare för chefer än att bry sig om medarbetarnas känslor. Men som vår forskning visar kommer varje strategi att misslyckas om ledare ignorerar de människor som arbetar i skyttegravarna.

Den ideala ledarmodellen

Låt oss titta på ett specifikt exempel på en chef som konsekvent har tillämpat stegen ovan för att stimulera produktiviteten. Faktum är att detta är en steg-för-steg-guide för alla chefer.

Så vår ledare är Graham och han driver ett litet team av kemiingenjörer i ett multinationellt europeiskt företag. Teamet är engagerat i ett betydande projekt: att utveckla en säker biologiskt nedbrytbar polymer för att ersätta polymerer som används i petrokemiska produkter inom kosmetika och andra industrier.

Men, liksom i många stora företag, var projektet ifrågasatt på grund av den högre ledningens ändrade prioriteringar. Resurserna var problematiska och en osäker framtid satte press på varje medlem i projektgruppen. För att göra saken värre gillade en viktig kund inte ett av de första proverna som teamet skickade in, vilket gjorde alla upprörda. Trots det kunde Graham upprätthålla ett bra sociopsykologiskt klimat i laget. Här är fyra viktiga milstolpar i hans ledningsstrategi.

1. Han skapade ett gynnsamt klimat, när han en gång svarade korrekt på en händelse och därigenom etablerade beteendenormer för laget. När ett kundklagomål stoppade projektet började Graham omedelbart analysera problemen med teamet, utan att skylla på någon. Genom denna handling modellerade han anställdas beteende i krissituationer: få inte panik, peka inte finger, men identifiera orsaker och problem och utveckla en överenskommen handlingsplan. Det är ett praktiskt tillvägagångssätt som ger underordnade en känsla av att gå framåt trots de misstag och motgångar som är inneboende i alla projekt.

2. Graham var medveten om lagets dagliga aktiviteter. Klimatet som han skapade bidrog till detta. Underordnade rapporterade till honom om framgångar, misslyckanden och planer, även om han inte krävde detta. När en av de mest hårt arbetande medarbetarna var tvungen att avbryta testningen av ett nytt material eftersom han inte kunde få rätt parametrar på utrustningen, informerade han omedelbart Graham om det, även om han visste att det skulle göra honom mycket upprörd. Samma kväll skrev en arbetskamrat i sin dagbok: "Graham gillar inte bortkastade veckor, men jag trodde att han skulle förstå mig."

3. Graham uppträdde i enlighet med den senaste utvecklingen i teamet och projektet. Varje dag använde han olika taktiker: införandet av en katalysator eller att bli av med inhibitorn, användningen av påfyllning eller motgift mot toxiner. Han förutsåg att han för tillfället skulle ha bäst effekt på det interna arbetsklimatet.

Till exempel, även på sin lediga dag, efter att ha fått goda nyheter från högsta ledningen om stödet till projektet, ringde han omedelbart teammedlemmarna och informerade dem om det, eftersom han visste att de var oroliga för omorganisationen och att detta stöd skulle komma till hands.

4. Slutligen var Graham ingen mikromanager.

• Micromanagers ger inte frihet till anställda, dikterar varje steg, men du måste sätta upp ett tydligt strategiskt mål, men tillåta anställda att självständigt bestämma hur de ska gå mot detta mål.
• Mikrochefer hittar någon att skylla på för alla problem och uppmuntrar anställda att dölja misslyckanden istället för att ärligt diskutera situationen.
• Mikroförvaltare samlar information för att använda som ett hemligt vapen, utan att inse hur destruktivt det är för arbetsklimatet. När underordnade känner att ledaren döljer information känner de sig omogna, infantila och deras motivation försvagas. Graham kommunicerar omedelbart företagsledningens syn på projektet, kundens behov och möjliga källor till hjälp eller motstånd mot projektet, både internt och externt.

Graham upprätthöll ständigt positiva känslor, en hög motivationsnivå och en gynnsam uppfattning i laget. Hans handlingar är ett bra exempel på hur en ledare på alla nivåer kan bidra till framsteg varje dag.

Slinga av framsteg

Ett bra arbetsklimat leder till god produktivitet. Och hon är i sin tur beroende av ständiga framsteg, vilket leder till ett gynnsamt arbetsklimat.

Den viktigaste konsekvensen av framstegsprincipen är alltså denna: Genom att stödja människor och deras dagliga framsteg i ett meningsfullt arbete förbättrar ledaren inte bara det interna arbetsklimatet, utan stimulerar också företagets produktivitet på lång sikt, vilket leder till en ännu bättre arbetsklimat.

Loopback: Ledare vet inte hur de ska stödja människor och dagliga framsteg, arbetsklimatet och produktiviteten lider, och den försämrade produktiviteten förstör det sociopsykologiska klimatet.

För att bli en effektiv ledare måste du lära dig hur du startar en cykel av framsteg. Detta kan kräva ansträngning och intern förändring från din sida. Du behöver dock inte vara en stark psykolog, läsa medarbetarnas tankar och tillämpa komplexa psykologiska system. Det räcker med att visa respekt och uppmärksamhet och i övrigt fokusera på att stödja arbetsprocessen. Då kommer medarbetarna att uppleva de positiva känslor och motivation som krävs för hög produktivitet och företagets framgång. Och bäst av allt, de kommer att älska sitt jobb!